Developing Organizational Learning Capacity in Crisis Management

Wang, J. (2008). Developing Organizational Learning Capacity in Crisis Management

Advances in Developing Human Resources, 10 (3), 425-445.

1. Introducción

Actualmente, las organizaciones operan en un ambiente caracterizado por una  importante incertidumbre, por riesgos y turbulencias causados por desastres  naturales, ataques terroristas, escándalos corporativos y defectos importantes de  los productos.

Estas crisis inesperadas, ya sean grandes o menores, causadas por efectos  naturales o por personas, tienen un impacto profundo y duradero en las organizaciones y en las personas.

Evitar o, si eso no es posible, reducir este impacto requiere amplia experiencia en  la gestión de crisis. Mientras tanto, en la medida en que el entorno se va haciendo cada vez más complejo y más incierto, la capacidad y la proporción en la que una  organización es capaz de aprender se ha convertido en un factor determinante de  su habilidad de sobrevivir, de adaptarse y de mantenerse competitivas a largo  plazo.

2. El problema

Parece que hay tres cuestiones relevantes con respecto a cómo las organizaciones manejan las crisis:

2.1. La gestión de crisis es un ámbito muy reciente del conocimiento

Los primeros autores que trataron el tema fueron Pearson & Mitroff (1993). Por tanto, queda mucho que aprender sobre el fenómeno y, concretando más sobre:

• Cómo se producen las crisis y cómo impactan en la sociedad, en las  comunidades. En las organizaciones y en las personas.

• Qué estrategias hay que adoptar para gestionarlas bien

• Cuál es la efectividad de cada una de ellas

Los estudios y las revisiones realizadas nos muestran que, aunque las organizaciones empiezan a saber de los altísimos costes que tienen las crisis  y de la inseguridad que suponen para las personas, la mayoría de  organizaciones no están preparadas para enfrentarse a las crisis. Y aquellas que tienen planes de gestión, no están familiarizados con ellos y no saben cómo aplicarlos.

2.2. La alta frecuencia con la que ocurren las crisis en las organizaciones hace  evidente la necesidad de que HRD contribuya a preparar las organizaciones y los individuos

Extrañamente, aunque existen bastantes trabajos académicos e investigaciones sobre la gestión de crisis desde la psicología, la gestión de empresas, la educación y la enfermería, los recursos humanos se ocupan poco a nada del tema

Por ello, la mayoría de profesionales de recursos humanos puede no tener una base sólida de conocimientos y de experiencia sobre la gestión de crisis,  hecho que probablemente afectará su capacidad de identificar los factores de  la crisis, de diseñar una respuesta adecuada y de valorar el impacto de la  misma en las personas y en la organización, de forma que se reducen de  forma muy importante las contribuciones que desde los RH de podrían hacer a la gestión de crisis.

2.3. Aunque hay amplia literatura e investigaciones sobre los procesos de  aprendizaje en las organizaciones, no lo hay sobre el aprendizaje para la  gestión de crisis

Sabemos mucho sobre los modelos de aprendizaje y reconocemos la conexión entre el aprendizaje y la gestión de crisis, pero lo que parece falta en nuestro estado actual de conocimientos es cómo se puede aplicar el aprendizaje a la  gestión de crisis y cómo puede contribuir a hacerlo más efectivo..

3. Objetivo y relevancia de este artículo

El objetivo de este artículo es explorar cómo el aprendizaje de las organizaciones  contribuye a la eficacia en la gestión de crisis. Esta pregunta se examinó a la luz  de tres afirmaciones, de tres aserciones:

a. En lugar de entender las crisis como una amenaza para las organizaciones,  se propone que las crisis sin una oportunidad de aprendizaje, que puede  llevar a aumentar la adaptación, viabilidad y perdurabilidad de una  organización.

b. Cuanto mayor sean las incertidumbres y la complejidad del entorno,  mayor es el reto para la organización y mayor es por tanto la necesidad de  aprendizaje para la organización.

c. A pesar de sus efectos negativos, las crisis pueden ser una oportunidad  importante para el cambio

4. Metodología

Para contestar la pregunta formulada anteriormente, se han realizado tres  búsquedas sistemáticas sobre tres conceptos clave:

• Gestión de crisis

• Aprendizaje en las organizaciones

• Cambio en las organizaciones

De esta revisión sistemática emergen tres temas que se analizan a continuación.

5. Los principales temas

a. La complejidad y diversidad de las crisis en las organizaciones

Definición y tipología.

Las crisis toman una gran variedad de formas. Algunas ocurren por  desastres naturales tales como huracanes, terremotos e incendios y otras  son producidas o inducidas por las personas, como los sobornos, la  corrupción, defectos importantes en los productos, en escándalo y ataques terroristas.

En general, los investigadores coinciden en que una crisis es un evento que cumple las siguientes características: es altamente ambiguo y desconocido, es inesperado; tiene una baja probabilidad de ocurrencia, pero un impacto muy elevado en las organizaciones y en sus accionistas, ofrece poco tiempo de respuesta y supone un importante reto para responder mejor o peor. Todos los autores se citan en Wang (2008).

Algunos investigadores han señalado que la sociedad en general y las  personas en particular toleran mejor los desastres naturales que aquellos  causados por el hombre.

Impacto de las crisis en las organizaciones.

Independientemente de su tipo o de su magnitud, las crisis poseen un alto  potencial de causar un daño catastrófico o irreparable en las organizaciones y los individuos, tales como pérdida de vidas humanas y pérdidas  económicas importantes.

Pero, además, las crisis afectan a una organización como a un todo, como a un sistema, amenazando sus premisas básicas y su autoimagen, así como  su sistema de creencias.

En cuanto a la afectación de las personas, las crisis pueden imponer  consecuencias severas en el ámbito emocional, físico, cognitivo y  conductual.

En cuanto a las organizaciones, el impacto puede devastar su reputación y  afectar a un grupo importante de otros actores y partes implicadas.

Por último, las reacciones defensivas suelen impedir el aprendizaje a partir  de las crisis.

La gestión de las crisis en las organizaciones

En definición de Pearson & Clair, 1998, citada por Wang, J. (2008), la  gestión de crisis es “un intento sistemático llevado a cabo por miembros de la organización, apoyados por otros intervinientes externos, para evitar las  crisis o para gestionar de forma efectiva aquellas que ocurren”.

Se han identificado ciertos factores que contribuyen al éxito o al fracaso de  la gestión de una crisis. Veamos algunas de las principales conclusiones:

• La percepción que los directores y gerentes tienen acerca de los  riesgos y de su habilidad para gestionarlos tienen una influencia  directa sobre las creencias que una organización tiene sobre el valor  y la necesidad de prepararse para la gestión de crisis.

• Las organizaciones cuyos gestores y directivos no perciben la  vulnerabilidad que su entidad puede tener ante una crisis,  probablemente no tengan planes de preparación y prevención para  las crisis y, por tanto, cuanto ocurra lo inevitable, probablemente no  reaccionarán de forma efectiva ante la crisis.

• Además, las falsas percepciones de estos gerentes pueden  distorsionar la visión que al respecto tenga toda la organización, de  forma que las percepciones compartidas sobre riesgos y  vulnerabilidades pueden no corresponder a la realidad de la  organización.

Paralelamente, Pearson & Clair (1998) proponen tres criterios para valorar  la efectividad de una gestión de crisis.

• La gestión de crisis es efectiva si los procesos no se interrumpen o se reanudan de forma rápida.

• La gestión es efectiva también cuando las pérdidas de las partes  implicadas (stakeholders), tanto internas como externas se  minimizan.

• Y la gestión de una crisis es efectiva si se producen procesos de  aprendizaje tras la crisis y las lecciones aprendidas se usan para  mejorar la prevención y preparación para futuros incidentes.

    

Mitroff (1998) propone un modelo de gestión de crisis en 5 pasos:

• Detectar las señales de alarma.

• Preparación y prevención primaria, secundaria y terciaria.

• Contención/limitación de los daños

• Recuperación

• Aprendizaje

Obviamente, cada uno de estos pasos debe ser puesto a prueba, deben  valorarse las posibles debilidades y posibles errores, etc..

b. Crisis y aprendizaje en las organizaciones

Este tema se centra en la capacidad y el grado en que las organizaciones y  sus miembros son capaces de de analizar su experiencia gestionando una  crisis del tipo que sea y de usar los resultados como la base de procesos de  cambio.

En general, parece que las personas si responden a feedback positivo o  negativo sobre su gestión y sus acciones durante una crisis, son capaces de obtener conclusiones y reajustar sus creencias y sus prácticas. El problema  aparece en cuanto a la perdurabilidad de estos aprendizajes: al cabo de poco tiempo de la crisis, y por brillante que haya sido el análisis, las  conclusiones nuevas se olvidan y se vuelve a las rutinas anteriores.

La mayoría de autores teóricos que se han ocupado del aprendizaje sobre  las crisis en las organizaciones han considerado siempre que es importante  aprender después de los incidentes; sin embargo, la autora del artículo considera que es importante incorporar los procesos de aprendizaje a cada  una de las fases de la gestión de crisis con el fin de poder planificar y  responder mejor a las crisis.

El concepto de aprendizaje en las organizaciones tiene ya más de 40 años,  pero ha ido ganando en popularidad con el paso del tiempo.

Se ha ido adoptando como una herramienta estratégica en diferentes  niveles de las organizaciones con el fin de mejorar la efectividad de los  procesos, de conseguir lograr la supervivencia de las mismas y su  renovación.

Existen numerosas definiciones del aprendizaje de las organizaciones, pero  básicamente se centran en dos ámbitos: del cambio del comportamiento (adaptación y cognición) y la creación de conocimiento nuevo.

Kuchinke identifica 5 elementos cruciales para el aprendizaje organizacional:

• Aprendizaje a partir de las experiencias pasadas

• Adquisición de conocimiento

• Cambio de las organizaciones

• Identificación, prevención y resolución de problemas

• La misma organización como unidad de análisis

Según un interesante artículo que analiza el caso de un importante incendio en Ontario en 1990, Simon y Pauchant (2000) formulan la idea de que hay tres tipos de aprendizaje que derivan en una mejor gestión de crisis. Son los siguientes:

• Tecnología, controles o formación, que ayudan a los gerentes y a los  empleados (1er nivel de aprendizaje)

• Revisión y cambio de los paradigmas antiguos para adaptarlos a los  nuevos requerimientos (2º nivel de A).

• Desarrollar una visión sistémica y mejores estrategias para  manejarse con la complejidad de las crisis.