5 roles para los Nuevos Recursos Humanos

5 Roles para los Nuevos Recursos Humanos

¿Qué papel debe jugar Recursos Humanos en el proceso de transformación de las organizaciones tradicionales hacia estructuras más acordes con esta nueva realidad? 

Recursos Humanos es un tema que ocupa un lugar importante en la temática de Óptima Infinito, no solo porque ha sido, y sigue siendo, un elemento de peso en mi actividad profesional sino porque estoy convencido de que hay, y seguirá habiendo, un papel clave que desempeñar de cara a ayudar a las personas a expresar su máximo potencial en las organizaciones.

Creo que, más allá de lo desafortunado del propio término “Recursos Humanos”, la conveniencia, o incluso la necesidad, de una función que contribuya al desarrollo del talento es evidente. Éste es uno de los motivos por los que he escrito tanto sobre los frecuentes y profundos errores que se han cometido y se siguen cometiendo en nombre de esta función y también he compartido lo que en mi opinión y experiencia podrían ser algunas claves para dar un giro positivo a la situación.

Por otro lado, la mayoría de estos artículos se refiere generalmente tanto al presente como a lo que sería un futuro a corto y medio plazo y su contenido se centra principalmente en el papel que Recursos Humanos debe jugar en el proceso de transformación de las organizaciones tradicionales hacia estructuras más acordes con esta nueva realidad. Estoy sin embargo convencido de que el futuro de las organizaciones guardará una estrecha relación con las redes productivas y que en este nuevo escenario existirá también una serie de necesidades que satisfacer, necesidades que a su vez ofrecen una vía de evolución a lo que tradicionalmente se ha venido conociendo como función de Recursos Humanos.

Por otra parte, conviene tener presente que esta función tiene su origen y cobra sentido dentro de un modelo muy concreto de organización – el modelo de administración burocrático – y que las necesidades que debía cubrir inicialmente eran de marcado carácter administrativo. A pesar del indudable desarrollo que la función ha sido capaz de experimentar en los últimos años, lo cierto es que la evolución no ha sido uniforme y que un porcentaje muy significativo de la misma sigue firmemente enraizada en estos orígenes, tanto funcional como mentalmente.

Del mismo modo, no todas las vías de evolución han sido en la dirección adecuada, ya que el abandono progresivo de la base administrativa no siempre ha derivado en roles de verdadero valor añadido, como evidencia el papel de “guardia pretoriana de la Dirección” que en muchos casos ha pasado a jugar esta función.

Pero el futuro ya está aquí y nos ofrece un buen puñado de oportunidades. Por eso, y con la intención de dar pie a una conversación sobre el tema, propongo a continuación algunos de los roles que creo sustituirán en los próximos años y décadas a los que tradicionalmente se han asociado con Recursos Humanos:

1. Intérprete de necesidades

Un rol orientado a poner en contacto necesidades y soluciones, a conectar clientes con proyectos y proyectos con redes. Un rol que precisa de una gran capacidad para captar y entender ideas y relacionarlas con personas, necesidades y contextos. El principal valor añadido de este rol es el de entender las necesidades y el marco de referencia del cliente y hacerlas llegar a la red que abarcará el proyecto en un lenguaje comprensible por todos los nodos de la red. Hablo, entre otras cosas, de personas expertas en integrar “cartografías mentales” diversas.

2. Tejedor de redes

Este rol es el encargado de construir la red que realizará el proyecto. Su misión es conceptualizar el proyecto, identificar sus características y las competencias necesarias para el mismo y diseñar y tejer la red que reúne esas competencias y se adapta a sus características de forma óptima. Mi colega @Odilas es un buen ejemplo de “buen hacer” en este rol con su meta-red The Project.

3. Social networker

Hace ya algunos años escribí sobre la evolución del tradicional “headhunting” hacia la “agricultura digital“ y una vez más me reafirmo en la necesidad de este rol, asociado a un cambio de paradigma. Navegar las redes en busca de talento diverso, conectar con él y hacer que conecte entre sí es una labor de enorme valor añadido. Interacción real y periódica, más allá de la superficialidad, es la forma ideal de saber quién podría ser el nodo ideal para hacer qué en un momento dado. La labor del social networker, término que oí por primera vez a Andrés Ortega hace ya tiempo, es poder ofrecer talento diverso en cantidad y calidad al tejedor de redes para construir la red del proyecto. Hay más pero el mejor social networker que conozco a día de hoy es, con diferencia, @vorpalina.

4. Arquitecto de espacios

Un rol clave que tiene como misión crear espacios, tanto físicos como virtuales, que promuevan y faciliten la expresión del talento y el desarrollo de los proyectos. Crear las condiciones para que la red que trabaja en el proyecto pueda alcanzar sus resultados de la forma más eficaz posible, tanto si sus nodos trabajan en espacios físicos como si lo hacen en soportes digitales. Este rol incluye todos los aspectos tecnológicos relacionados con el trabajo en red y también elementos de ergonomía y de la arquitectura tradicional.

5. Coach y facilitador

Cuando un equipo tradicional, creado para lograr un objetivo concreto, toma conciencia plena de los recursos que aporta individualmente a la red cada uno de sus nodos, el objetivo del proyecto pasa a segundo plano y deja paso al interés común, un interés compartido por aprovechar todo el potencial contenido en esos recursos, que ahora son los recursos de la red. En ese momento, las personas dejan de necesitar ser equipo y el equipo se convierte en red productiva. Este proceso raramente se produce de forma espontánea, del mismo modo que las personas habitualmente ignoran la dimensión real de todos los recursos que poseen. El rol del coach posibilita esta toma de conciencia y la aparición de nuevas posibilidades. La facilitación por su parte acelera y optimiza el funcionamiento de la red

Me gustaría recalcar que estoy hablando de roles, no de posiciones ni de puestos. Todos estos roles pueden ser desempeñados por una única persona o cada rol por una persona distinta o agrupar roles entre varias personas. Lo importante es contar con todos ellos para aprovechar al máximo el potencial de la red. ¿Qué otros roles crees tú que serían útiles?

Artículo de José Miguel Bolívar es consultor Artesano, coach de la ICF, profesor, investigador, ponente y autor del blog Óptima Infinito, en el que escribe desde 2008 sobre Innovación en Productividad y metodología GTD. Licenciado en Psicología Social y Análisis Político por la U.C.M. y máster en RRHH por el Centro de Estudios Garrigues, José Miguel acumula una amplia experiencia como directivo en entornos profesionales altamente competitivos como HP o Life Technologies. Actualmente, como Consultor Artesano y Coach, sigue trabajando para aumentar la competitividad de las organizaciones mejorando la productividad individual y colectiva de sus personas.

 

E-Skills: Competencies and Learning in the 21st Century

The society of networks that we are immersed in determines a new global space in which businesses that want to be competitive in this new context and explore the potential of the digital revolution in a global society, interconnected and interdependent, must strategically use ICT (information and communication technologies) and train their staff, from the base of employees to top executives, in digital skills.

In line with this reflection, I read recently in the e-Skills Manifesto by Don Tapscott, author of the famous book Wikinomics, that writes about manifesto as the importance that e-skills has and the digital competencies to propel competition, productivity and innovation, thus facilitating professionalism and the ability to employ.  E-skills or digital competencies are keys not only for coping in a global digital environment, but also they facilitate the acquisition of knowledge, skills and competencies the directors and employees of the business must have in order to modernize a permanent and effective learning process.

Training in these new e-skills facilitate a rise in a new area within knowledge management, called PKM (Personal Knowledge Management). Depending on Wikipedia, the personal knowledge management is a collection of processes that one person uses to gather, classify, store, find, recuperate and share knowledge in his/her daily activities and the way in which these activities are done, facilitate work processes.

This view promotes the notion that workers in the information society and knowledge each time have to be responsible of their own growth and learning and responsible for knowledge management with a focus from bottom to top. In other words, don’t wait for the hierarchy to dictate training.

If we go a step further, we must integrate these competencies in school, in a network society that allows individual empowerment. Unlike the business world, where companies spend millions of euros in market studies, social network analysis…educational institutions provide little active listening so that students think in how they are taught. Additionally the majority of students are native digital users, accustomed to “continuous partial attention” (CPA).

Connecting with others in the modern world requires a special skill for social networks and text messages, that is a basic norm of any native digital user. We must educate and train students (from an early age) in “being an active node in networks” where the teacher proposes and stimulate learning, and make students stewards in their own learning process. A learning process that implies training in basic competencies such as gathering, classifying, storing, finding, recuperating and sharing knowledge in their daily activities.

It is all a challenge if we apply e-skills in an effective way, we can begin to see an “empowered” society in constant training with the ability to investigate, document, analyze, synthesize, contextualize, critically evaluate, collaborate and apply this knowledge to solve problems.

Link: http://en.blog.zyncro.com/2013/12/30/eskills-competencies-and-learning-in-the-21-century/

Ignasi Alcalde (@ignasialcalde) has a degree in Multimedia UOC and Master in Information Society and Knowledge. He is a consultant at IA  and an educational consultant at Universitat Oberta de Catalunya. His reflections about collaborative work are shared regularly on his blog and twitter.

 

10 pasos para establecer Objetivos personales y profesionales:

1. Decide exactamente qué quieres en cada área de tu vida. La claridad es esencial.

2. Establece los objetivos de forma positiva y en tiempo presente, pon tus cinco sentidos y describe como es tu objetivo con claridad y concreción. Haz que sea medible. 

3. Establece la conexión emocional para lograr el compromiso. Deben estar alineados con tus valores y motivaciones. Identifica los beneficios de conseguirlo y los perjuicios de no conseguirlo. Cuanto mayor sea el atractivo de conseguir el objetivo y mayor sea el perjuicio de no conseguirlo mayor será tu compromiso. Un gran hándicap de la consecución de objetivos es que no asociamos el suficiente perjuicio/dolor con la no consecución. Por tanto, tienes que conseguir identificar/establecer al menos un beneficio alineado contigo muy atractivo y un perjuicio "muy doloroso".

4. Establece una fecha tope para tu objetivo y si es necesario establece fechas topes secundarias. Tu subconsciente se esfuerza si hay objetivos con límite de tiempo.

5. Haz una lista de todo lo que tienes que hacer para lograr tu objetivo.

6. Organiza tu lista para elaborar el plan. Piensa que necesitas hacer primero y que después.

7. Cree en los resultados o no estará dispuesto a realizar el esfuerzo necesario. Las expectativas anteceden a los resultados. Con la convicción viene la acción decidida y con la acción decidida vienen los resultados.

8. Pon tus objetivos por escrito y en un lugar visible.

9. Empieza a actuar conforme a tu plan inmediatamente. Haz algo, cualquier cosa, pero empieza.

10. Haz algo cada día que te acerque a tu objetivo. Esta acción diaria te permite aumentar tu decisión y mantener el impulso.

Recuerda, que eres lo que eres y estas en donde estas por los pensamientos que has puesto en tu mente y puedes cambiar lo que eres y donde estas si cambias tus pensamientos. Si necesitas apoyo búscate una persona de referencia que haya logrado lo que tú quieres o a un coach.

Developing Organizational Learning Capacity in Crisis Management

Wang, J. (2008). Developing Organizational Learning Capacity in Crisis Management

Advances in Developing Human Resources, 10 (3), 425-445.

1. Introducción

Actualmente, las organizaciones operan en un ambiente caracterizado por una  importante incertidumbre, por riesgos y turbulencias causados por desastres  naturales, ataques terroristas, escándalos corporativos y defectos importantes de  los productos.

Estas crisis inesperadas, ya sean grandes o menores, causadas por efectos  naturales o por personas, tienen un impacto profundo y duradero en las organizaciones y en las personas.

Evitar o, si eso no es posible, reducir este impacto requiere amplia experiencia en  la gestión de crisis. Mientras tanto, en la medida en que el entorno se va haciendo cada vez más complejo y más incierto, la capacidad y la proporción en la que una  organización es capaz de aprender se ha convertido en un factor determinante de  su habilidad de sobrevivir, de adaptarse y de mantenerse competitivas a largo  plazo.

2. El problema

Parece que hay tres cuestiones relevantes con respecto a cómo las organizaciones manejan las crisis:

2.1. La gestión de crisis es un ámbito muy reciente del conocimiento

Los primeros autores que trataron el tema fueron Pearson & Mitroff (1993). Por tanto, queda mucho que aprender sobre el fenómeno y, concretando más sobre:

• Cómo se producen las crisis y cómo impactan en la sociedad, en las  comunidades. En las organizaciones y en las personas.

• Qué estrategias hay que adoptar para gestionarlas bien

• Cuál es la efectividad de cada una de ellas

Los estudios y las revisiones realizadas nos muestran que, aunque las organizaciones empiezan a saber de los altísimos costes que tienen las crisis  y de la inseguridad que suponen para las personas, la mayoría de  organizaciones no están preparadas para enfrentarse a las crisis. Y aquellas que tienen planes de gestión, no están familiarizados con ellos y no saben cómo aplicarlos.

2.2. La alta frecuencia con la que ocurren las crisis en las organizaciones hace  evidente la necesidad de que HRD contribuya a preparar las organizaciones y los individuos

Extrañamente, aunque existen bastantes trabajos académicos e investigaciones sobre la gestión de crisis desde la psicología, la gestión de empresas, la educación y la enfermería, los recursos humanos se ocupan poco a nada del tema

Por ello, la mayoría de profesionales de recursos humanos puede no tener una base sólida de conocimientos y de experiencia sobre la gestión de crisis,  hecho que probablemente afectará su capacidad de identificar los factores de  la crisis, de diseñar una respuesta adecuada y de valorar el impacto de la  misma en las personas y en la organización, de forma que se reducen de  forma muy importante las contribuciones que desde los RH de podrían hacer a la gestión de crisis.

2.3. Aunque hay amplia literatura e investigaciones sobre los procesos de  aprendizaje en las organizaciones, no lo hay sobre el aprendizaje para la  gestión de crisis

Sabemos mucho sobre los modelos de aprendizaje y reconocemos la conexión entre el aprendizaje y la gestión de crisis, pero lo que parece falta en nuestro estado actual de conocimientos es cómo se puede aplicar el aprendizaje a la  gestión de crisis y cómo puede contribuir a hacerlo más efectivo..

3. Objetivo y relevancia de este artículo

El objetivo de este artículo es explorar cómo el aprendizaje de las organizaciones  contribuye a la eficacia en la gestión de crisis. Esta pregunta se examinó a la luz  de tres afirmaciones, de tres aserciones:

a. En lugar de entender las crisis como una amenaza para las organizaciones,  se propone que las crisis sin una oportunidad de aprendizaje, que puede  llevar a aumentar la adaptación, viabilidad y perdurabilidad de una  organización.

b. Cuanto mayor sean las incertidumbres y la complejidad del entorno,  mayor es el reto para la organización y mayor es por tanto la necesidad de  aprendizaje para la organización.

c. A pesar de sus efectos negativos, las crisis pueden ser una oportunidad  importante para el cambio

4. Metodología

Para contestar la pregunta formulada anteriormente, se han realizado tres  búsquedas sistemáticas sobre tres conceptos clave:

• Gestión de crisis

• Aprendizaje en las organizaciones

• Cambio en las organizaciones

De esta revisión sistemática emergen tres temas que se analizan a continuación.

5. Los principales temas

a. La complejidad y diversidad de las crisis en las organizaciones

Definición y tipología.

Las crisis toman una gran variedad de formas. Algunas ocurren por  desastres naturales tales como huracanes, terremotos e incendios y otras  son producidas o inducidas por las personas, como los sobornos, la  corrupción, defectos importantes en los productos, en escándalo y ataques terroristas.

En general, los investigadores coinciden en que una crisis es un evento que cumple las siguientes características: es altamente ambiguo y desconocido, es inesperado; tiene una baja probabilidad de ocurrencia, pero un impacto muy elevado en las organizaciones y en sus accionistas, ofrece poco tiempo de respuesta y supone un importante reto para responder mejor o peor. Todos los autores se citan en Wang (2008).

Algunos investigadores han señalado que la sociedad en general y las  personas en particular toleran mejor los desastres naturales que aquellos  causados por el hombre.

Impacto de las crisis en las organizaciones.

Independientemente de su tipo o de su magnitud, las crisis poseen un alto  potencial de causar un daño catastrófico o irreparable en las organizaciones y los individuos, tales como pérdida de vidas humanas y pérdidas  económicas importantes.

Pero, además, las crisis afectan a una organización como a un todo, como a un sistema, amenazando sus premisas básicas y su autoimagen, así como  su sistema de creencias.

En cuanto a la afectación de las personas, las crisis pueden imponer  consecuencias severas en el ámbito emocional, físico, cognitivo y  conductual.

En cuanto a las organizaciones, el impacto puede devastar su reputación y  afectar a un grupo importante de otros actores y partes implicadas.

Por último, las reacciones defensivas suelen impedir el aprendizaje a partir  de las crisis.

La gestión de las crisis en las organizaciones

En definición de Pearson & Clair, 1998, citada por Wang, J. (2008), la  gestión de crisis es “un intento sistemático llevado a cabo por miembros de la organización, apoyados por otros intervinientes externos, para evitar las  crisis o para gestionar de forma efectiva aquellas que ocurren”.

Se han identificado ciertos factores que contribuyen al éxito o al fracaso de  la gestión de una crisis. Veamos algunas de las principales conclusiones:

• La percepción que los directores y gerentes tienen acerca de los  riesgos y de su habilidad para gestionarlos tienen una influencia  directa sobre las creencias que una organización tiene sobre el valor  y la necesidad de prepararse para la gestión de crisis.

• Las organizaciones cuyos gestores y directivos no perciben la  vulnerabilidad que su entidad puede tener ante una crisis,  probablemente no tengan planes de preparación y prevención para  las crisis y, por tanto, cuanto ocurra lo inevitable, probablemente no  reaccionarán de forma efectiva ante la crisis.

• Además, las falsas percepciones de estos gerentes pueden  distorsionar la visión que al respecto tenga toda la organización, de  forma que las percepciones compartidas sobre riesgos y  vulnerabilidades pueden no corresponder a la realidad de la  organización.

Paralelamente, Pearson & Clair (1998) proponen tres criterios para valorar  la efectividad de una gestión de crisis.

• La gestión de crisis es efectiva si los procesos no se interrumpen o se reanudan de forma rápida.

• La gestión es efectiva también cuando las pérdidas de las partes  implicadas (stakeholders), tanto internas como externas se  minimizan.

• Y la gestión de una crisis es efectiva si se producen procesos de  aprendizaje tras la crisis y las lecciones aprendidas se usan para  mejorar la prevención y preparación para futuros incidentes.

    

Mitroff (1998) propone un modelo de gestión de crisis en 5 pasos:

• Detectar las señales de alarma.

• Preparación y prevención primaria, secundaria y terciaria.

• Contención/limitación de los daños

• Recuperación

• Aprendizaje

Obviamente, cada uno de estos pasos debe ser puesto a prueba, deben  valorarse las posibles debilidades y posibles errores, etc..

b. Crisis y aprendizaje en las organizaciones

Este tema se centra en la capacidad y el grado en que las organizaciones y  sus miembros son capaces de de analizar su experiencia gestionando una  crisis del tipo que sea y de usar los resultados como la base de procesos de  cambio.

En general, parece que las personas si responden a feedback positivo o  negativo sobre su gestión y sus acciones durante una crisis, son capaces de obtener conclusiones y reajustar sus creencias y sus prácticas. El problema  aparece en cuanto a la perdurabilidad de estos aprendizajes: al cabo de poco tiempo de la crisis, y por brillante que haya sido el análisis, las  conclusiones nuevas se olvidan y se vuelve a las rutinas anteriores.

La mayoría de autores teóricos que se han ocupado del aprendizaje sobre  las crisis en las organizaciones han considerado siempre que es importante  aprender después de los incidentes; sin embargo, la autora del artículo considera que es importante incorporar los procesos de aprendizaje a cada  una de las fases de la gestión de crisis con el fin de poder planificar y  responder mejor a las crisis.

El concepto de aprendizaje en las organizaciones tiene ya más de 40 años,  pero ha ido ganando en popularidad con el paso del tiempo.

Se ha ido adoptando como una herramienta estratégica en diferentes  niveles de las organizaciones con el fin de mejorar la efectividad de los  procesos, de conseguir lograr la supervivencia de las mismas y su  renovación.

Existen numerosas definiciones del aprendizaje de las organizaciones, pero  básicamente se centran en dos ámbitos: del cambio del comportamiento (adaptación y cognición) y la creación de conocimiento nuevo.

Kuchinke identifica 5 elementos cruciales para el aprendizaje organizacional:

• Aprendizaje a partir de las experiencias pasadas

• Adquisición de conocimiento

• Cambio de las organizaciones

• Identificación, prevención y resolución de problemas

• La misma organización como unidad de análisis

Según un interesante artículo que analiza el caso de un importante incendio en Ontario en 1990, Simon y Pauchant (2000) formulan la idea de que hay tres tipos de aprendizaje que derivan en una mejor gestión de crisis. Son los siguientes:

• Tecnología, controles o formación, que ayudan a los gerentes y a los  empleados (1er nivel de aprendizaje)

• Revisión y cambio de los paradigmas antiguos para adaptarlos a los  nuevos requerimientos (2º nivel de A).

• Desarrollar una visión sistémica y mejores estrategias para  manejarse con la complejidad de las crisis.

LA IMPORTANCIA DE LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA

Es notable la evolución que la Formación continua ha venido experimentando en España en los últimos años, sin embargo estamos muy lejos de considerar este aspecto como algo fundamental para la evolución de nuestras empresas. La rutina diaria, el cumplimiento de objetivos económicos y la teórica “falta de tiempo” nos lleva a dejar en último plano algo tan importante como es el reciclaje del conocimiento, tanto de los trabajadores como de los propios directivos. Bien es cierto que la experiencia diaria nos enriquece y ayuda a cumplir las expectativas marcadas, sin embargo debemos tener en cuenta que la formación no es una pérdida de tiempo o un gasto para la empresa si no todo lo contrario, es una inversión a largo plazo. Por esto, no sólo la empresa tiene que entender la Formación como una inversión, también el propio trabajador debe valorarlo así, teniendo en cuenta que por un lado va a aportar un mayor valor a su empresa y por otro va a aumentar notablemente su enriquecimiento intelectual y personal. Que el resultado sea bueno es una meta a cumplir por todos, pero debemos tomar conciencia que el resultado puede ser mejor si decidimos invertir en formación. Nuevas tecnologías, Idiomas, gestión financiera, gestión de Recursos Humanos...parece que lo conocemos todo en nuestro campo, pero lejos de esa utopía sabemos que podemos mejorar en lo que dominamos y hacer más sólido nuestro conocimiento en aquello que desconocemos o que conocemos superficialmente. En la actualidad existen planes de ayuda a la Formación Continua financiados por El Fondo Social Europeo y la Fundación Tripartita. Las empresas pueden disponer de un crédito anual marcado legislativamente en función de los empleados de la empresa y de la cuantía ingresada por la empresa en concepto de cuota de formación profesional, entre otros factores. Las empresas pueden financiar las acciones formativas que realicen en las cuotas de la Seguridad social ingresadas por las mismas. Aún con todas estas facilidades hay un gran número de ellas que no llegan a consumir el 100% del crédito que les es asignado, por esto nos planteamos una cuestión: ¿no se hace formación por razones económicas o porque no existe un interés real? ¿Hay falta de interés sólo por parte de las empresas o juega un papel fundamental el interés del empleado? Es posible que confluyan las dos situaciones y lo que al principio eran buenas intenciones al final acabe en papel mojado. Por ello toda empresa que decida invertir en formación dará a conocer a sus empleados el interés que tiene en ellos como personas, como trabajadores y como parte importante dentro de la organización. El beneficio de la formación no es sólo para el trabajador, sino también para la empresa, ya que para ambos supone una inversión para enfrentar los retos del futuro. Los beneficios son múltiples, entre los que podemos destacar: - Favorece la igualdad de oportunidades y la promoción personal y profesional. - Permite al trabajador prepararse para la toma de decisiones y para la solución de problemas. - Logra metas individuales. - Eleva el nivel de satisfacción en el puesto de trabajo. - Ayuda a la integración en la empresa. Con el fin de obtener programas de formación eficaces es necesario que la empresa siga un procedimiento integrado por tres fases fundamentales: 1. Detección y análisis de las necesidades de formación: Es el primer paso en el proceso de formación, detectar las necesidades formativas contribuye a que la empresa no corra el riesgo de equivocarse al ofrecer una formación inadecuada, lo cual conllevaría gastos innecesarios. 2. Identificación de los recursos necesarios: Los Recursos que requiere la formación son de suma importancia ya que sin los mismos no puede ejecutarse los planes formativos. Hablamos de la asignación presupuestaria, los materiales necesarios, la infraestructura, etc. 3. Ejecución de programas de formación: En esta fase se debe concretar el nombre de la acción formativa, objetivos generales y específicos, contenidos, metodología, duración, participantes, lugar, horario, docente, modalidad (presencial, teleformación, a distancia o mixta), coste y evaluación de la formación, así como los participantes que asistirían a la misma adecuando a su perfil el curso impartido. Con todo lo mencionado anteriormente podemos concluir que gracias a una formación de calidad se consigue una mejora de las competencias del puesto de trabajo, indispensables para fortalecer la situación competitiva de las empresas y su personal. Por ello debemos plantearnos, empresa y trabajadores, si realmente queremos mejorar la calidad de nuestras empresas y adaptarnos a este tiempo o anquilosarnos y depender de un conocimiento limitado que va a impedirnos evolucionar tanto profesional como personalmente. Somos conscientes que la solución no es fácil, ya que la intención, la actitud y el interés es algo complicado de “activar” y la compensación a corto plazo no es económica, por lo que normalmente no resulta algo prioritario para las empresas que buscan rápidos beneficios. Sin embargo, si miramos hacia un futuro más alejado nos daremos cuenta que gracias a la formación, lo que en un principio era una “pérdida de tiempo” se transforma en una mayor rentabilidad económica y en un aumento de la eficacia en el trabajo realizado. Con todo esto, sólo cabe decir que está en nuestra mano mejorar la calidad de nuestras empresas, ser conscientes de la importancia de la Formación Continua y llevarlo a la práctica para comprobar sus notables y múltiples beneficios.

¿Transformación digital o desaparición? Tres escenarios de futuro

 

La transformación digital es básica para la supervivencia de las empresas. La necesidad de creatividad e innovación cambiará de forma radical la forma de gestionar las empresas. Uno de los principales impactos será la digitalización o la gestión en red del talento de las personas. Sin gestionar esta revolución las empresas no podrán potenciar la inteligencia colectiva de su organización y se convertirán en irrelevantes.

Este tipo de planteamientos suponen crear comunidades (nuevas formas organizativas), espacios donde conectar ideas, historias y conversaciones, con una nueva forma de aprender y comunicarse; suponen crear un nuevo hábitat cultural con nuevos valores, nuevos tipos líderes y nuevos roles para los empleados. Pero ¿cómo se lleva a cabo?

La misión de los antiguos departamentos de Recursos Humanos se desplazará hacia la gestión de la Inteligencia colectiva: cómo conseguir a partir de conectar el talento nuevas soluciones de negocio.

Gestionar el talento en red debería estar liderado por recursos humanos pues sería el “experto” en estas materias, pero esto en un inicio no siempre será así. Veamos tres escenarios que intentan explicar qué puede suceder.

Escenario 1: La abdicación digital de la empresa

Como los niños cuando construyen castillos de arena frente a la marea que sube con la pretensión de que ésta no avanzará, muchas empresas decidirán no actuar frente a lo social con la ingenua pretensión de que lo inevitable no les llegará. Mirarán atónitas el fenómeno sin decidirse a actuar. Pero como dice el dicho “lo que no puede ser no puede ser y además es imposible”.

Lo social entrará en las empresas, los clientes hablarán en las redes sociales, sus empleados hablarán en las redes sociales y la empresa comenzará a hablar en redes sociales cuando ya no tenga más remedio. Los empleados más jóvenes o simplemente los que lo vieron más claro comenzarán a crear redes sociales internas al margen de la empresa y ésta comenzará ignorándolas.

Pero estas prácticas se extenderán y finalmente los directivos verán la utilidad y necesidad de lo social y lo empezarán a regular. La digitalización se producirá de forma reactiva. La regulación del fenómeno implicará poner normas y software corporativo. Poco a poco se comenzará a gestionar de forma obligada la información, comunicación, sin buscar de una forma genuina potenciar el valor del talento.

Este escenario donde la empresa abdica de la gestión y las prácticas se imponen de forma natural por ósmosis con la sociedad será el escenario más probable. Y también será probable que las empresas que estén en entornos muy competitivos sufran graves pérdidas de competitividad por este fenómeno.

Escenario 2: Adaptación digital, abdicación de la gestión del talento

Lo social entrará en las empresas, los clientes hablarán en las redes sociales, sus empleados hablarán en las redes sociales y la empresa comenzará a hablar en redes sociales. Los más jóvenes o decididos o simplemente los que lo vieron más claro comienzan a proponer que las redes sociales jueguen un papel en la empresa y la dirección de la empresa creará planes corporativos adelantándose a otras empresas desde un punto de vista tecnológico.

Los directivos entenderán que lo social es importante y se intentará establecer una estrategia. Pero el área que la lidera, quizás sistemas, quizás la alta dirección o por que no RRHH, no entiende la revolución cultural que puede implicar en términos de gestión del talento. Y se liderará como se lideran los proyectos de sistemas de información con comunicación, con formación sensibilizando de la importancia de compartir experiencias y conocimiento,…

Poco a poco los diferentes colectivos encontrarán usos, copiarán lo que hacen otras empresas u otros sectores y en cualquier caso la digitalización se incorporará progresivamente a un ritmo algo más rápido que la competencia y se obtendrán algunas de las ventajas de lo social. Pero el potencial de las redes, su verdadero valor como elemento transformacional que permite la gestión de la inteligencia colectiva será aprovechado de una forma muy parcial.

Escenario 3: RRHH2.0, apostar por la inteligencia colectiva

Lo social es visto como una fuente de ventaja competitiva. La dirección o algunas áreas relevantes de la empresa apuestan con proactividad por las tecnologías sociales como la única forma de gestionar la inteligencia colectiva. La organización entiende el fenómeno como una nueva forma de gestión del talento, como una fuente de una ventaja competitiva en la medida que acelerador de la comunicación, aprendizaje, creatividad e innovación.

Se hacen planes en términos de personas no de sistemas, se busca la complicidad y liderazgo de todos los directivos, se crean sistemas que aceleran el proceso cultural de digitalización, etc.

El protagonismo se sitúa en las personas, en optimizar la gestión del talento. La organización intenta ganar rápidamente expertise en esta gestión en red de personas y a los especialistas de RRHH 2.0. se les da relevancia organizativa. La organización apuesta por la transformación digital.

Este escenario, que será el menos probable a corto plazo, curiosamente será casi el único posible a largo plazo. Ninguna empresa puede no utilizar el talento de su organización de forma óptima, no tanto porque es el pecado más obsceno de la gestión, sino porque en un entorno hipercompetitivo la transformación digital es el único escenario posible. Pero hasta que esto sea así, muchas empresas perderán capacidad innovadora lo que contribuirá a su perdida de competitividad.